Für Inhaber und Geschäftsführung im industriellen Mittelstand
Ihr Geschäft ist gesund.
Ihr Ergebnis ist es nicht.
In Industrieunternehmen zwischen 100 und 500 Mio. € Umsatz bleibt jedes Jahr ein bis vier Prozent vom Umsatz als Ergebnis liegen. In Preisen, im Mix, im Vertrieb, im Aftermarket und in der Steuerung. Wir beziffern mit KI, wo es liegt, und in welcher Reihenfolge Sie es holen.
Erträge finden für neues Wachstum
Die Frage, die keiner beantwortet
Fragen Sie vier Führungskräfte, wohin die Marge geht.
„Der Wettbewerb macht die Preise kaputt.“
„Der Vertrieb verkauft unter Wert.“
„Der Mix hat sich verschoben.“
„Wir brauchen eine neue Strategie.“
Vier Antworten. Vier Schuldige. Keine einzige Zahl.
Lange hat der Markt das überdeckt. Volle Auftragsbücher, Preiserhöhungen, die durchgingen. Heute stagniert das Volumen, Preise setzen sich schwerer durch, und die Kosten steigen weiter. Wachstum und Marge müssen aus dem eigenen Geschäft kommen.
Was stattdessen passiert
Noch eine Initiative. Noch ein Strategieprojekt. Noch ein Sparprogramm.
Mehr Initiativen
Zeigt Tatkraft und kostet kein externes Budget. Die Organisation ist aber schon ausgelastet. Ohne Bezifferung entscheidet die lauteste Stimme, nicht der größte Hebel.
Klassische Beratung
Bekannter Name, Absicherung gegenüber dem Beirat. Dafür Monate Analyse, große Teams, hohe Tagessätze. Am Ende stehen Folien, die Umsetzung bleibt bei Ihnen.
Kostenprogramm
Schnell messbar und entschlossen. Es spart Ergebnis, schafft aber keines. Und es trifft oft genau die Bereiche, die Wachstum bringen: Vertrieb und Service.
Und kein einziger Hebel ist in Euro beziffert.
Unser Ansatz
Wir rechnen nach. Hebel für Hebel. In Euro.
Dahinter steht kein Foliensatz, sondern eine Maschine. Wir haben das kommerzielle Geschäft eines Industrieunternehmens vollständig in ein Modell übersetzt: zehn Domänen, 48 Felder, 186 Prüffragen. Jede Antwort hängt an einem Werthebel und an einem Euro-Betrag.
Jede Frage hat eine Adresse
Zehn Domänen, 48 Felder, 186 Prüffragen, neun Werthebel. Nichts wird vergessen, und nichts wird doppelt gezählt.
Auswertung in Tagen statt Wochen
KI liest Ihre Daten, Dokumente und Interviews gegen diese Landkarte, rechnet Varianten durch und zeigt die Abweichungen. Die Fleißarbeit eines Analystenteams läuft bei uns über Nacht.
Zwei Leute, die jede Zahl prüfen
Die Maschine rechnet, wir entscheiden. Keine Zahl geht in Ihren Plan, ohne dass wir sie gegen die Praxis geprüft haben. Deshalb bleibt das Projekt schlank und trotzdem belastbar.
Wo wir hineinschauen
So sieht das Ergebnis aus
Vier Ebenen, von der einen Zahl bis zur einzelnen Prüffrage
Ebene 1 und 2 · Gesamtbild und zehn Dimensionen
Preis und Aftermarket liegen am weitesten hinter Ihrer Branche.
Mittelwert über alle zehn Dimensionen, Skala 1 bis 5. Sechs von zehn Dimensionen liegen unter dem Branchenmedian.
Ebene 3 · 48 Felder hinter den zehn Dimensionen
6 von 48 Feldern liegen unter 2,0. Fünf davon gehören zu Preis und Aftermarket.
Ebene 4 · Die Prüffragen hinter einem Feld
Rabatte und Konditionen, Reifegrad 1,2: das schwächste Feld im Beispiel.
Rabattstruktur und Rabatthöhe
„Wie hoch ist Ihr durchschnittlicher Rabatt, und wie groß ist die Streuung?“
Freigabelogik
„Wer darf bei Ihnen wie viel Nachlass geben, ohne zu fragen?“
Boni und Rückvergütungen
„Was kosten Sie Jahresboni, und was bekommen Sie dafür?“
Konditionen als versteckter Preis
„Was geben Sie neben dem Preis noch weg: Zahlungsziel, Fracht, Montage, Garantie?“
Vier Prüffragen, eine Fundstelle: Im Beispiel ergibt dieses Feld ein Potenzial von 1,8 bis 2,6 Mio. € EBIT pro Jahr, belegt aus Rechnungsdaten 2023 bis 2025 und neun Interviews. So entsteht aus 186 Prüffragen am Ende eine Zahl, die Ihr Controlling nachrechnen kann.
Beispiel mit fiktiven Werten: Maschinen- und Anlagenbauer, inhabergeführt, 180 Mio. € Umsatz. Reifegrad 1 (nicht vorhanden) bis 5 (Klassenbester).
Das Ergebnis
Was nach sechs Wochen auf dem Tisch liegt
- Klarheit. Sie wissen, wo im kommerziellen Geschäft der Wert liegt.
- Zahlen. Jeder Hebel ist beziffert, mit Spanne und den Annahmen dahinter.
- Priorität. Drei bis fünf Hebel stehen vorn, der Rest ist bewusst zurückgestellt.
- Rückhalt. Ihr Managementteam hat die Zahlen mit erarbeitet.
- Bewegung. Die ersten Maßnahmen laufen, wenn der Beirat tagt.
Drei Hebel tragen den Großteil des Potenzials
EBIT pro Jahr. Beispielwerte, fiktiv. Gesamtpotenzial 4,9 Mio. €.
Der Weg
Sechs Wochen, drei Schritte
Sichtbar machen
Wir ziehen Ihre Daten, werten Dokumente und Interviews KI-gestützt gegen die Landkarte aus und sprechen mit Management und Vertrieb. Am Ende steht ein gemeinsames Bild, wo das Geschäft Wert verliert.
Beziffern
Jeder Hebel bekommt eine Spanne in Euro, dazu eine Einschätzung zu Aufwand und Tempo. Am Ende stehen die drei bis fünf Hebel mit dem größten Ergebnisbeitrag.
Entscheiden
Im Workshop legt Ihr Managementteam die Prioritäten fest. Wir übersetzen sie in eine Roadmap mit Verantwortlichen und Meilensteinen, in der Fassung für Ihren Beirat.
Was wir von Ihnen brauchen
- Einen Sponsor mit eigener P&L
- Zugang zu den Daten und einen internen Ansprechpartner
- Rund zwei halbe Tage Ihres Managementteams
Was es kostet
Festpreis je Paket, kein Tagessatz. Das Honorar liegt unter einem Prozent des Potenzials, das wir dabei beziffern. Keine Pflicht zur Weiterbeauftragung: Das Diagnostic bleibt neutral, und Sie können die Roadmap allein umsetzen.
Aus der Praxis
Drei Lagen, die Sie wiedererkennen werden
Nutzfahrzeughersteller in UK, 850 Mio. € Umsatz. Zersplitterte Führung, häufige Wechsel, keine verlässliche Vertriebssteuerung, zu viele Prioritäten.
Wenige Prioritäten mit klaren Verantwortlichen, Funnel-Management, Pricing und Produktmix neu aufgesetzt.
Umsatzrendite von 14 auf 24 Prozent, operatives Ergebnis von 74 auf 200 Mio. €.
Eigenes Handels- und Servicenetz mit 16 Standorten. Vier Prozent Umsatzrendite, uneinheitliche Leistung, Aftermarket nie beziffert.
Regionale Steuerung, Kernprozesse vereinheitlicht, Preisdifferenzierung, neues Bonussystem, Netz optimiert.
Umsatzrendite von 4 auf 14 Prozent in vier Jahren.
Mobilitätsanbieter unter Investorendruck. Neue C-Level-Rolle zu Beginn der Pandemie, das Kernprodukt faktisch nicht nutzbar, die Gesellschafter wollten zum Exit.
Umsatzseite komplett neu aufgestellt, neue Segmente, Expansion in fünf Märkte.
Umsatz plus 50 Prozent in zwei Jahren bei einem um 45 Prozent kleineren Team, danach Exit.
Ergebnisse aus Rollen vor The Growth Company. Namen und Details nennen wir im Gespräch.
Wer wir sind
Keine Analysten. Wir hatten selbst die P&L.
André Gerhardy
Geschäftsführer & Co-Founder
20 Jahre Industrie, Beratung und Scale-up, davon acht Jahre Ergebnisverantwortung auf C-Level. Vertriebsprozesse in über 40 Ländern aufgesetzt, Geschäftsfelder von null aufgebaut.
Umsatzwachstum, Marktzugang, Vertriebsleistung, Kanäle.
Stefan Thyssen
Geschäftsführer & Co-Founder
CEO eines Nutzfahrzeugherstellers in UK mit 850 Mio. € P&L und über 900 Mitarbeitern, davor Skandinavien, CFO und Leiter Konzerncontrolling in einem Geschäft von 10 Mrd. €.
Preis und Marge, kommerzielle Steuerung, Portfolio, Aftermarket.
Max Schubert
Senior Expert Sales
Wirtschaftsingenieur mit 15 Jahren technischem Vertrieb von Anlagen, Maschinen und Komponenten in der Energie- und Umwelttechnik. Ausschreibungen, komplexe Angebote und Abschlüsse im Investitionsgütergeschäft, in Deutschland und international.
Value Selling, Angebot und Abschluss, Service- und Aftermarket-Geschäft.
- Wir haben die Zahlen selbst verantwortet, nicht nur analysiert.
- Wir arbeiten senior und machen die Arbeit selbst. Kein Junior-Team.
- Wir liefern bis zu Ihrem Termin, nicht nach unserem Projektplan.
- Wir hinterlassen einen Plan, den Ihr Team umsetzt.
Nächster Schritt
Wie viel Ergebnis lassen Sie dieses Jahr noch liegen?
30 Minuten, zwei Fragen: Bis wann muss die Antwort stehen, und wem legen Sie sie vor. Kein Pitch, kein Angebot. Danach wissen Sie, ob ein Diagnostic bei Ihnen etwas bringt.